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疫情之下,比物资更稀缺的是领导力

来源:互联网 编辑:好一站目录 分类:行业动态 汽车行业 日期:2020-02-17 23:32:40 浏览: 加入收藏
(图片来源:摄图网)作者:东方赢来源:跨越式企业(ID:dfy82853236)01在遥远的非洲,前几年也就是2014年,曾发生过一次大疫情,有人可能听说过,叫“埃博拉&dquo;。埃博拉病毒,在潜伏期就具有一定传染性,一旦病人发病及去世后一段时间内,传染性更强。这次疫情起源于几内亚一名2岁男童,可能受到蝙蝠的感染,先开始发烧,发病4天后于2013年12月6日死亡。病毒开始在男孩所在的村子及附近许多村子里蔓延。后来三个月,病毒已经在几内亚害死了数百人。病毒接着很快肆

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  (图片来源:摄图网)

  作者:东方赢 来源:跨越式企业(ID:dfy82853236)

  01

  在遥远的非洲,前几年也就是2014年,曾发生过一次大疫情,有人可能听说过,叫“埃博拉”。

  埃博拉病毒,在潜伏期就具有一定传染性,一旦病人发病及去世后一段时间内,传染性更强。

  这次疫情起源于几内亚一名2岁男童,可能受到蝙蝠的感染,先开始发烧,发病4天后于2013年12月6日死亡。病毒开始在男孩所在的村子及附近许多村子里蔓延。后来三个月,病毒已经在几内亚害死了数百人。病毒接着很快肆虐到几内亚南部周边国家。截至疫情结束,埃博拉病毒造成的死亡人数逾万。

  虽然后来这些疫情肆虐的国家也釆取了强硬有效措施,包括关闭学校,对疫情严重的偏远森林地区进行隔离,关闭大多数边界通道,禁止一切游行、示威和广告促销活动,所有非必要政府工作人员休假30天等。

但因为错过了最佳“防治”与“防控”的时机,造成了本可以避免的巨大损失。

  一位几内亚医生透露,疫情一开始被“误判”,一直被当成普通的感冒和疟疾来治疗,直到疫情扩散难以收场,才不得不将血清样本送往法国检测。

  有在非洲工作的网友说,“在一些大城市,娱乐场所每天都是通宵营业。即便是紧张的时候,酒吧照开不误,人也不少。”

  即使后来实施了一系列防控措施,但有关部门执行力不强,好事没办好。据媒体报道,“几内亚政府有关部门主要负责公共场所消毒,控制疫区人口流动等工作,但基本上流于形式。”

  这个故事对我们有什么启示呢?

  人们在解决危机的时候,或想抓住发展机会的时候,往往容易抱怨物资或资源的缺乏。

其实,这个时候真正缺乏的不只是物资或资源,

而更重要的是,

缺乏高瞻远瞩与果断决策的战略领导力,

缺乏在执行中带领团队团结奋斗、

把事情快速做实做好的基层领导力。

  我还读过有关其它国家几次疫情的文章,发现有一个惊人的共同问题。

  疫情发生时,疫情与真相其实一直就在基层存在,但管理层在信息传递、获得、辨识、判断,及策划、决策、执行上耗费了大量时间,并且反应严重滞后与严重误判。其根本原因是之前机制设计与当时行动时存在的领导力缺陷所致。

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很多人分不清“管理力”与“领导力”的区别。

  管理力,是管理者以“确定性因素”为管理对象,大多是在成熟的业务模式、管理模式及相应充实的能力、资源构建的系统平台上,并依靠平台给予的职务权力对下属行为进行指挥以实现目标的能力;这个能力也需要管理者具备管理专业技术,如:计划,组织,人力资源开发与激励,控制。

  而领导力,一是管理者或潜在的管理者,以“不确定性因素”或变化为管理对象,依靠自身内在的德、智、勇优秀素质与影响力,获得追随者发自内心的合作,整合资源创立或再造、改善平台,以战胜危机或实现愿景的系列能力。

  二是管理者或潜在的管理者,同下属建立良好的合作关系,辅导与激励下属,配合管理的需要以实现管理目标。对基层管理者侧重于这个要求。

  由此我们可以看出管理力与领导力的区别。简单讲,管理力相对比较容易做,而领导力难做,也难以培养。

  在太平日子与常规工作、生活中,很难看出一个管理者的真正实力与水平。

  不少管理者有一定的管理力,但不具备领导力。他们在太平日子与常规工作中,或能够胜任,或能够混下去;

  他们一旦在工作中遭遇重大变化与不确定性因素的时候,如面临危机,或新的发展机会,便会漏馅,便会措手不及,无法迅速妥善应对,并屡出错招。

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无论是在企业,还是在政府部门、科研、事业单位里,一般水平的管理者与优秀管理者的真正差别,在于“领导力”。

  领导力在以下4种情形下,才会显露出来,才会使我们感到它弥足珍贵:

  (1)组织面临危险或事业萎缩的时候。

  (2)创业、或事业环境出现机会和工作需要改善的时候。

  (3)新的决策推向执行的时候。

  (4)组织需要塑造出一支有凝聚力有竞争力并具备善打胜仗特质的队伍的时候。

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  领导力,具体讲有哪些特质呢?

(1)领导自己。

  拥有卓越领导力的人,往往吸取了人类智慧中最高级的价值观,知道什么是最值得去追求的,什么是在必要的时候可以放弃的。他们面临危机或变革机会时,会听从内心的声音,独立思考,在灵活平衡各方面的同时,忠诚与追求人类社会与组织及自己生命的最高利益、长远利益,不会一味看别人脸色行事,不会受制于私利、偏见、惰怠。

  同时他们通过不懈的修炼获得了“元智慧”。元智慧,这是我在“真业心学理论”中总结出来的人类中大多数优秀人物所共同具备的成功特质,简单说是大德、大智、大勇,如道德修养、勇敢、自律、善于学习与创新,善于权变与平衡等能力。元智慧所以冠以“元”,因为它是开发能力的能力,获得智慧的智慧,产生资源的资源,是使人类文化生生不息的源泉,是使人类战胜一次又一次困难危机的根本力量。

(2)完成不可能的任务。

  我在企业跨越式发展研究中发现,领导力弱的人习惯于“顺思维”:自我设限,轻言放弃。他们面对困难 ,接受一件未做过的任务 ,做一件不熟悉的新事情 ,或面临需要提升目标时 ,他们都会面露难色在心里打退堂鼓 ,嘴里吐出“不可能”。

  而领导力强的人,釆用的是“逆思维”。面对艰巨任务挑战,他们自信,不说不可能,超越自我 ,超越眼前 ,看到未来无限的可能。他们不受限于现有的经验与资金资源条件 ,不局限于自己的方便、自己的既得利益。他们从价值观与理想目标出发,富有创造性地行动,倒推战略战术,链接能力资源,把不可能变成可能。

(3)善于战略领导。

  拥有卓越领导力的人,不沉溺常规稳定的既有成就与日常工作,对环境与未来的可能危机与发展机会及不确定性,保持敏感与热情,有洞察力与高瞻远瞩,有谋划计策的丰富想象力,有深厚的专业视野与全球视野、时代视野,他们能够从远处天边微弱的光亮中,看到正确方向,既避免误入歧途,又先人一步。他们善于驱动模式、组织、机制、制度、文化进行适应变化的创新与持续改善,及业务稳健快速发展。

(4)"逆独立"与"自信的谦逊者"。

  "逆独立"与"自信的谦逊者"是我从事实中总结并提出的概念。从职位上看,处在一定独立业务部门或综合集团的首长其选择权是独立自由的。但事实上很多高级管理者受制于下属,被下属左右,被下属所误导。实质上失去了这种独立性。

  领导力强的管理者,通过修炼使自己成长为"自信的谦逊者",从而将失去的独立性从下属那里拿回来,这个失而复得的争取过程就叫"逆独立"。

  自信的谦逊者,是领导力的最高层次,这种领导者善于做艰难纠结的决策。

  他们尊重他人的自我实现需要与独立自主,广开言路,宽容不同的声音。他们听大多数人的意见,与少数人商量,保持独立思考与批评性思维,深入挖掘真相,深刻认知本质。他们勇于牺牲,果断决策。

(5)不做则已、做则做绝的思维方式。

  他们在追求胜利的战略决策中,既善于综合平衡与谋求稳妥,又能够寻求最大优势与宁过无不及,不给失败与隐患留余地。

(6)成为领导的领导。

  真正的领导,必是领导的领导,否则成不了大事,或会把好事办成坏事。

  他们不会在重要位置上任用唯唯诺诺的人,而是善于识别使用或培养具有元智慧与领导力的追随者。

(7)担当。

  担当,超越了一般的负责范围,而是面对那些与你有关又不全与你有关的麻烦,你可以选择躲避但没有,而是扛上了。

  这一扛,意味着你超越了自己,扩大了你的重负与责任,也扩大了你的影响力与领导力,扩大了你的潜力与未来。

(8)善于突破內部与外部、上级与下级之间的藩篱。

  他们具有超乎寻常的号召力与影响力,善于突破內部与外部、上级与下级之间的藩篱,动员与获得最广泛的支持,以战胜困难,实现目标。

(9)身先士卒,善于辅导、支持、激励下属发挥出最大潜能。

  通过身先士卒,既能够鼓舞士气,又可以获得第一手资料,并可以更好地对下属进行现场管理与调节。

  在以上领导力特质的清单中,如果你希望成为优秀领导人,高中层管理者应该具备其中全面或大部分的要求,基层管理者至少应达到后面3项要求。

  编者按:本文转载自微信公众号:跨越式企业(ID:dfy82853236)

  作者简介: 东方赢,真业心学创始人,企业跨越式发展理论之父,曾担任大型实业公司总裁,出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》,第四届中国经济十大新闻人物。

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